“在企业中使用的任何技术的第一条规则是，应用于高效运营的自动化将放大效率。第二个是自动化应用于低效率的操作会放大低效率。” - 比尔盖茨 。

工作流是结构化的活动，主要涉及人与人或人与机器的交互，所有这些活动都旨在在不影响安全性、可靠性和一致性的情况下实现盈利运营。工作流技术开始从纯粹的 IT 领域实践转移到 ISA-95 定义的制造运营管理 (MOM) 领域。

本文通过提供 MOM 中工作流技术的示例，探讨了与将工作流技术引入 MOM 相关的全球化组织的挑战。这是使用全球视角完成的，并专注于连续过程工业。

融合业务和运营战略的需要正在将 MOM 从主要的数据收集和转换功能转变为知识导向型经济中的价值推动者。这种转变中一个非常明显的步骤是仪表板，它在贸易媒体和 MOM 系统供应商中得到了很好的宣传。除了仪表板，公司已经开始意识到在 MOM 域中构建和重用业务流程的重要性，通常与企业级业务流程以及制造系统和程序集成。当这一步发生时，商业智能的定义可能会扩展到包括制造业务流程。

虽然技术进步提高了资产和设备的可靠性，但它们未能提高“人员可靠性”的预期，而“人员可靠性”是事故和生产损失的主要原因。再加上迫使连续加工行业追求精益制造战略的利润压力，老龄化的劳动力和流动的就业市场正在挑战业务连续性。领先的流程工业公司正在研究 MOM 中的业务流程和工作流自动化。

Web 服务和面向服务的架构 (SOA) 等技术使不同的系统能够进行通信和协作；然而，决定这种集成是否成功的是系统的所有者和用户。将知识构建到可重用的商业智能单元的过程需要细致的工作、最终用户的认可和高层管理人员的支持。企业和制造场所的成熟度可能是成功的工作流项目所必需的变更管理数量的重要因素。

在全球制造公司的工作流程项目中，一个经常被忽视的因素是全球化。公认的全球化对企业的压力是利润率下降、贸易机会、制造业的地域流动以及进入更大市场的机会。鲜为人知的是，全球化如何为跨文化和跨国家的知识和最佳实践开辟了道路。

灵活的业务流程基于久经考验的知识，整合了业务和运营目标，可以提高制造运营的安全性、一致性、可靠性和盈利能力。工作流项目的初始目标通常包括启动、过渡管理和关闭过程。

尽管本文侧重于连续过程工业，但这些概念也适用于其他过程工业，如化工、发电和钢铁制造。

市场和行业动态

全球化带来了更广阔的市场、更分散的供应链和更广泛的产品范围。快速变化的消费者偏好促使公司应对更短的产品周期、定价压力和质量要求，同时努力避免其产品的商品化。整个供应链上的公司都在寻找更高的利润和更独特的产品。这些压力已经从消费品市场向上转移到供应链上。

材料供应商，即流程工业。加工工业仍在接受 2008 年的原油冲击和随之而来的油价波动。与油价波动相关的问题因需求和产品价格下降而变得更加复杂，两者均受当前经济放缓的推动。许多制造商通过将自己重新定位为经销商并在低于其额定容量的情况下运营来做出回应。为了在市场经济和产能有限经济之间快速切换，公司正在从按库存生产 (MTS) 转向按订单生产 (MTO) 生产策略。

亚当·斯密的“绝对优势”理论和大卫·李嘉图的“比较优势”理论都主张利用劳动力的区域优势来实现竞争优势。这些理论也适用于当今的全球制造业经济。他们明确指出，全球化是关于获取资源，而不是自己拥有资源，并将生产超越区域界限，将生产推向条件最有利的地方。

然而，跨国公司的盈利运营取决于许多其他因素，包括健康、安全和环境 (HSE) 标准、现行保护主义和定价政策以及消费者行为和国内市场规模。敏捷性和跟上市场动态步伐的能力正迅速成为一项硬性要求。不太灵活的公司面临着更大、更严峻的生存挑战。

区域动态

美国、日本和欧洲的成熟经济体正在通过更新旧工厂资产和提供整个供应链的实时可见性来整合其产能，以提高效率。劳动力老龄化导致发达国家的知识和专业知识枯竭，迫使他们考虑通过更复杂的自动化来增强精益制造战略。

金砖国家（巴西、俄罗斯、印度和中国）经济体正在成为全球经济的强国，并正在建设新的生产设施，包括炼油和钢铁制造。在加工工业中，中东地区的产能继续大幅增长，现在随着供应链向下进入化工领域。

由于最近的工业化和缺乏管理世界级设施的本土专业知识，发展中国家不准备利用其高科技、更新的基础设施。因此，他们继续依赖成熟的经济体进行技术转让和专业知识。这种依赖性将发展中国家的许多工厂限制在为其过去的基础设施精心打造的本地实践，而不是世界一流的最佳实践。由于人口增加和国内产能不断增长，精益制造范式不是发展中国家的优先事项。这些技能和知识的差异阻碍了许多旨在协调全球公司的业务流程的举措，该公司专注于获得规模经济。

这些动态正在扩大对知识获取的需求，随之而来的是在全球企业的工厂之间进行知识分配的需求。

技术动态

技术的巨大进步使制造商能够在几十年内从电气时代过渡到现场总线和无线技术时代。数字技术的进步为生产设施的实时集中和远程控制提供了动力。数据的缺乏正在让位于数据泛滥的新问题。数据挖掘和仓储使数 TB 级别的数据能够提炼为有用的信息。

仪表板的出现，以提供各个级别的信息和决策支持的可见性。企业资源规划产品没有跟上步伐，因此需要 MOM 系统来促进以业务为中心的运营。即使在先进技术采用缓慢的历史和对久经考验的实践的持续关注的情况下，过程工业似乎正在做出重大努力，将 IT 的进步带入制造领域。

组织动态与内部公司因素

企业内不同群体之间的协作也是维持盈利运营的基本要求。由于管理优先级、工作范围、信息需求和信息系统的差异，团队很少能够有效协作。尽管这些信息系统是其功能目标的核心，但它们在工厂级别是不同的。

以数字方式集成这些数据岛屿既不简单也不充分。还需要整合人们及其思维方式和行动。例如，作为其职能职责的一部分，维护组经常根据自己的优先级安排关键设备的维护，直到最后一刻才意识到或仅部分了解生产计划。另一方面，由于销售或其他要求，会在短时间内更改生产计划，从而影响维护组对设备的访问。这种脱节显着扩大了计划与实际执行之间的差距，为业务敏捷性带来了另一个障碍。

除了全球化和精益制造等外部触发因素外，还有一些内部企业因素对协调跨企业工厂的工作实践的结果产生混合影响。

根据研究，以下列出了重要影响（从企业角度）和可能起到威慑作用的人为因素：

1. 人力资源灵活性：业务扩张、收缩、合并和收购往往伴随着人员在设施之间的转移。这对系统和本地工作程序的转移提出了知识管理挑战。
2. 缺乏一致和共同目标：如前所述，尽管进行了整​​合和变革管理，但由于工作优先级和活动的差异，大多数工厂仍然面临不同职能人员和系统之间的脱节。例如，维护使用计算机化维护管理系统 (CMMS) 和企业资产管理系统 (EAMS)，而操作使用工单系统、许可证管理系统和轮班笔记本。每个组的系统提供不同的数据视图，有时每个组维护自己的相同数据版本。这些系统通常仍然是数据孤岛。
3. 专业化：一些关键工作，如锅炉启动和压缩机停机，需要专业技能和专业知识。工厂必须经常围绕专家的可用性安排此类活动，但代价是缺失了操作灵活性。
4. 集中生产计划和调度：经济决策，例如原材料采购或定价决策，通常是在远离工厂车间的业务办公室做出的，并且没有意识到日常运营问题。这些远程办公室采取的行动可能会扰乱计划的运营活动，从而引发工厂内部的协调问题。由于缺少上下文，仪表板提供的决策支持可能不足以防止此类问题的发生。
5. 更加关注端到端的可追溯性：遵守严格的质量和 HSE 实践要求在从原材料接收到产品运输的整个供应链中实现端到端的可追溯性。在公司内部供应链中拥有不同的系统和人群，他们之间需要数据同步。
6. 标准操作程序 (SOPs) 的可访问性：SOPs 的维护通常更多是为了流程一致性，而不是提供指导。在不太成熟的操作环境中，它们可能不是最新的或在需要时供操作员使用，从而降低操作员的可靠性并增加 HSE 风险。

人的问题

人们对收集、数字化、标准化和分发知识的举措的总体结果有显着影响。变更管理对于成功地将工作流自动化引入劳动力至关重要，尤其是在不习惯于业务流程方面思考的制造环境中。

阻力的暗流可能由以下因素（除其他外）引起：

• 知识就是力量：知识或专业知识的共享被形象化为个人权力或身份的稀释，从而鼓励专家囤积知识而未能分享最佳实践。
• 方便的实践而不是最佳实践：随着时间的推移开发次优但方便的实践可能会导致工作流自动化项目必须克服的惯性。
• 未记录的程序：人们采用非正式的工作程序，而没有留下足够的痕迹或记录他们的默认信息和最佳实践。
• 不安全：仪表板可以被视为管理间谍。以向高层管理人员提供运营可见性为借口，放大人员的低效率。这种观点会让人产生不安全感或持续受到管理层的监视，因此员工会抵制提高透明度的努力。
• Not-Invented-Here (NIH) 综合症：当引入其他工厂的成功最佳实践时，可能会抵制变革，通常说“它在这里行不通，因为……”
• 责备与从错误中吸取教训：一些简单的任务由于自满或健忘而未能充分执行。操作员可能会发现很难记住不经常执行的程序，例如启动和关闭。系统可以跟踪这些错误并将它们报告给管理层进行分析，但这被认为是一种责备行为者的努力，而不是一种从错误中吸取教训的方法。

上面讨论的挑战是公司面临来自市场、全球化、技术和组织内部压力的结果。尽管如此，一旦认识到，挑战是可以管理和克服的。

克服这些挑战的一种方法是采用 MOM 系统。MOM 系统采用这一趋势的一个驱动因素是成熟。由于缺乏制造集成，许多制造公司的企业资源规划 (ERP) 系统并未提供最初预期的全部收益。

捕获、提炼和重用企业的知识来协调价值链中的行动将为企业带来更大的好处。这种知识共享方法的基本要求称为 4C，是业务流程和工作流自动化的关键。

• 协调（分享计划）
• 沟通（共享信息）
• 协作（共享信息和任务）
• 合作（共享任务、信息和目标）

业务流程和自动化工作流程是成为敏捷企业的愿望与实时重用积累的知识的能力之间的纽带。要进入下一步，公司必须能够将知识作为标准化、一致和可配置的运营智能单元进行分发。这对于从过去以流程为中心的运营转变为未来以业务为中心的运营至关重要。

“重要的不是你知道什么，而是你如何使用你所知道的。”

工作流自动化可以帮助运营人员充分利用他们的知识。

仪表板现在可以报告生产目标和工厂安全绩效，例如致命事故、未遂事故以及自上次事件以来无事件运行的天数。今天的技术允许仪表板近乎实时地将这些数据呈现给不同的受众。

然而，仪表板实施在确定“单一版本的真相”方面面临挑战。在 MOM 和业务级别协调数据之前，近乎实时地报告结果和状态时，确定“单一版本的真相”可能很困难。仪表板实施面临的这些挑战的示例包括：

• 多个数据视图：当可以从两个或多个系统中获得性能指标时，在同一时间点具有不同的时间延迟或指标的不同视角时，就会发生这种情况。例如，当从维护系统获取时，维护积压可能与来自运营相关系统的数据不匹配，因为每个系统使用不同的业务规则，并且在同一业务流程中反映不同的点。运维人员可能每个人都觉得他们的数据是正确的，从每个人的角度来看都是正确的，但仪表盘设计必须选择“单一版本的真相”或为整个业务流程提供上下文，以使两者（或所有）数字可以理解。
• 实时数据可能会稍后调整：实时计算的读数和关键绩效指标（KPI）容易出错，通常稍后会手动进行核对和调整。例如，一家石化工厂的仪表板实时报告 A 级线性低密度聚乙烯 (LLDPE) 的生产情况——基于其熔体流动指数 (MFI) 为8-3.1。根据实时 MFI 计算，一旦“等级变化”过渡完成，就会报告 A 级的数量。此事件实时更新库存等。但是，经过质量控制检查后，MEI 被确定为超出指定范围，由此产生的材料将重新归类为 B 级。在这种情况下，必须在整个工厂的业务和运营系统中协调重新归类的级别。仪表板面临的挑战是如何为从 A 级到 B 级的这一等级重新分类提供上下文。此挑战的解决方案包括将报告延迟到生产完成或为包括生产、QC 和库存调整在内的整个业务流程提供仪表板洞察力。
• 源数据的变化：仪表盘依赖于大量的数据测量，通常来自各种系统。一个常见的问题是，一个系统中的低级工程或面向生产的更改可能会更改仪表板中的数据，从而提供不准确的数据或丢失的数据馈送。

在第 3 层（有时在第 2 层）中实施工作流自动化可为仪表板提供更可靠和一致的信息，从而提高其价值。工作流自动化还可以通过将知识正规化和保存为可重复的最佳实践，在知识因老龄化或移动劳动力而丢失之前提高运营绩效。

业务系统传统上专注于盈利性运营和灵活满足市场需求的能力，将遵守 HSE 要求委托给控制系统。同样，控制系统更侧重于保护工人的生命和安全以及环境合规性，而不是业务的盈利能力和敏捷性。

在当前的商业世界中，业务和运营之间的功能鸿沟正日益缩小，因为它们的目标变得更加交织在一起。

能源成本的上升以及原料可用性、质量和价格的可变性使得不断改进生产过程变得势在必行。这些压力也促使企业将流程数据聚合转化为更高分辨率的生产和业务数据，从而为业务驱动增加控制维度。MOM 在事件驱动的实时工作流程中不断变化角色，因为它作为业务和运营功能无缝集成的推动者承担着更大的重要性。

ISA-95 第2、3、4层的功能必须经过协调才能提供完整的价值。应该使用工作流自动化系统来协调各种系统及其用户之间的信息流。

由自动化工作流程提供支持的协调可以包括通过提示和完全自动化的工作流程对各种工厂功能及其参与者进行横向和纵向集成。

业务流程及其自动化工作流程可用于更好地集成生产流程和企业业务流程。

工作流是业务流程的几种实现之一。它们是结构化的活动，主要指导人与人或人与机器的交互，这些交互通常跨越企业的各种功能。在不同系统和不同人员角色之间协调活动的能力是在 MOM 中使用工作流系统的好处之一。

随着工作流自动化在 MOM 领域的使用不断增长，专为制造而设计的工作流相关工具的可用性也在增加。新一代面向制造的工作流自动化产品借鉴了广泛采用的 IT 标准，例如 Web 服务、面向服务的架构和业务流程建模符号 (BPMN)。这些 IT 标准的使用对于使跨 ISA-95 层级的业务流程能够在每个域中使用适当的工具非常重要。

制造工作流程自动化系统需要以下功能：

• 捕捉实时信息
• 提供上下文相关的指导和基于角色的视图
• 使角色中的所有用户能够独立于他们的个人技能水平，始终如一地执行高技能任务
• 将计划分解为时间表并将计划转化为工作指导
• 定期安排工作流程或在不频繁或例外的情况下使用它们
• 通过明确的说明促进安全可靠的操作
• 持续跟踪计划的绩效
• 为生产和用户交互提供端到端的可追溯性
• 执行 KPI 计算并生成报告以促进工作流程改进
• 在仪表板上显示带有上下文信息的结果
• 灵活且可实时重新配置
• 遵循行业标准，使用市场上现成的或商业化的技术
• 使用常见的工业协议和方法（例如 OPC 和基于事件的触发器）与现有的自动化和信息系统对接
• 与控制系统操作站集成
• 跨各种信息系统同步活动和信息，以确保信息的完整性
• 提供垂直整合，直到工作指令和跟踪级别
• 通过协调流程和工作流提供跨职能的横向集成

工作流自动化系统本身并不执行整个业务流程。相反，他们的角色是协调和指导由各个系统提供的服务。有时，现有系统无法帮助操作员执行特定任务或程序。因此，工作流系统还包括工作指令组件或系统。

工作指令组件或系统通常：

• 将高级目标分解为特定于职能的任务，并提供执行这些任务的详细指导
• 反映多年来获得的数字化运营情报和知识，其中包括对事件的预期响应，例如原油波动
• 除了最佳实践和标准操作程序 (SOP) 相关信息外，还向人员实时提供上下文和特定于角色的信息
• 从人工工作流和相关工作流交互的角度来看，是否基于工程化的业务流程
• 提供垂直整合，协调整个生产车间的活动，并根据需要在第2层内进行水平整合

设计知识库

自动化工作流的创建和维护类似于设计知识库（也称为运营智能）。设计知识库的过程需要自上而下和自下而上的活动。自上而下的活动定义了业务流程，包括制造领域和实施相关业务流程活动所需的较低级别的制造工作流程的定义。自下而上的活动确定现有的自动化和信息系统，这些系统提供实施工作流所需的服务，然后用新的自动化和/或工作指令作为工作流系统的一部分来填补空白。自上而下和自下而上的活动在制造工作流程中重叠，通常需要多次迭代或协商才能协调一致。

仅仅反映当前的流程和工作流并不总是业务流程实现的预期结果。这样做可能会导致进一步制度化非最佳或不受欢迎的流程或工作流程。建议采用一种分析过程，包括研究和挖掘现有系统、标准操作程序、工单、许可证、轮班报告和生产报告，以确定工厂的最佳实践，并根据行业最佳实践确定改进它们的机会。

解决问题的协作计划、执行、检查、行动 (PDCA) 方法对于迭代改进工作流程实施和合并关键用户反馈非常有用。与工厂人员一起花费时间和精力来获取他们当前和所需工作流程的默认信息和推理通常是值得的。

在第3层中工程化业务流程的自顶向下方法可以使用第2层的服务并包括第3层中的任务。这些业务流程可能跨越多个类别的操作，例如生产、维护、库存和质量，或者完全在一个单一类别中。

在第3层和第4层中，使用基于 SOA 的 Web 服务可以在业务流程引擎、工作指令系统和其他 MOM 系统之间提供一种易于接受的集成工具。但是，第2层和第3层中有许多遗留系统并不支持 Web 服务，因此需要使用 OPC 等通用工业协议将许多系统集成到工作流中。

PDCA循环从下向上工作，应该对每个第2层的任务单独和独立地执行，以便在每个第2层的组织中实现行动和信息的集成。这种方法可以扩展到多个第2层的组织和系统，以建立共同的目标，并将单个任务或工作流连接到更高级别的任务中。更高级别的任务可以作为第2层可以执行的服务呈现给第3层的活动。通过从第2层开始工作，可以更容易地将HSE考虑因素、遗留系统的实际情况和约束因素纳入工作流任务和活动中。

计划

第一步是决定将哪些业务流程实施为自动化制造工作流程，并确定支持它们的第 3层的操作。目标、实现目标所遵循的方法以及每个第3层的操作所需的结果被分类为任务或工作单元。

任务或工作单元被组织为模板。每个模板都包含实现目标所需的信息，包括说明、对 SOP 的引用、报告格式以及角色和设备信息。模板是工作流的主定义。运行工作流模板时，它被视为工作流的唯一实例，具有与之关联的唯一执行数据。

一旦定义了工作流的第 3 层部分，它所需的第 2 层服务就会被识别并链接到工作流。这样做可能需要进行另一次工程迭代，以确保提供正确的第2层服务。

在其他情况下，工作流可能会扩展到第 2、3、4层。例如，将计划、后勤、QA、运营和维护集成到一个工作流中可能需要在相同或不同运营中的第 2、3、4层中采取行动。

当工作流模板完成、测试并发布到操作时，计划就完成了。

执行

执行业务流程时，工作流模板会转换为实例并运行或执行。工作流的每次运行都会创建执行活动和任务并收集独特的数据，同时还构建审计跟踪。除了直接完成第2层和第3层中的业务流程活动所需的数据之外，还可以收集相关数据，例如警报、事件、用户备注和屏幕截图，以帮助在以后提供操作的上下文。

检查

作为流程改进计划的一部分，工厂管理人员、工程师或顾问应定期挖掘和审核业务流程和工作流程性能数据的记录。目标是改进最佳实践或采用新的最佳实践。可以对工作流系统进行编程以提供使用统计数据，例如在前一时期添加、使用或修改的模板或知识的数量。其他有用的统计数据可能是完成这些任务中的每一个所需的平均、最佳和最差周期时间，以及诸如遵守时间表、计划和流程以及特定任务的执行频率等指标。

行动

检查过程的结果可以确定最佳绩效者和一致的工作实践。此数据可用于更新模板以提高整体性能，并可与其他工厂共享。结果还可以确定新的工作流模板、任务或工作，说明将在哪些方面改进操作。

根据对检查过程结果的分析，可以决定定期任务的安排。

在所有 PDCA 循环中，重要的是要记住，保留集体知识、迭代行业和公司范围的最佳实践以及在站点之间重用商业智能是关键目标。做这些事情有助于公司各个部门的安全、一致、可靠和有利可图的运营。

工作流程设计中自动化水平的选择

随着工业采用精益制造技术并努力实现更一致和更安全的操作，自动化在连续过程中的作用变得越来越重要。

虽然技术已被用于提高资产和设备的可靠性，但它并未广泛用于提高人员可靠性，而人员可靠性是事故和生产损失的主要原因。

自动化程序和工作流程是应用技术来提高加工厂安全性的一种方法。

选择合适的自动化水平取决于许多因素。对时间要求严格或危险的过程，例如核聚变反应，通常在高度可靠的控制系统中通过高度程序自动化进行控制。这种自动化水平可以提供安全、可重复和高效的操作，但并不总是对所有流程经济可行，并且它不像其他选项那样容易支持持续改进。

另一种时手动程序。使用手动程序需要额外的操作人员，使合规更加困难，并且经常导致不确定的操作。这些问题多年来在著名的灾难中都得到了体现。

全自动和手动程序的替代方法是使用自动化引导操作员完成从任务角度设计的复杂程序。此类程序通过上下文指导提示操作员，并需要在关键点进行人工判断。使用提示程序允许自动合规检查和更一致的程序执行。提示程序可以将自动程序和手动程序的优点结合起来。

通过正确组合手动、提示和全自动程序和流程，可以实现最佳自动化水平。工作流应设计为与所有层级的自动化集成，将每个层级视为可用服务。使用工厂中现有的自动化水平启动工作流实施有助于变更管理。它也可以是一种用来建立关于进一步自动化的共识的有用方法，特别是在第2层内，这将是有利。

业务流程的使用可以扩大。一个业务流程可能与许多其他业务流程进行通信，从而产生一组企业级或供应链级业务流程，以满足当今不断发展的企业的需求。

在业务流程中加入制造运营和第2层的控制功能，可以帮助企业实现全公司范围内的优化，不受地点和人员的影响。这些知识驱动的系统降低了在资源可用但人才稀缺的地区建立新生产设施的障碍。

工作流解决方案的优势

• 安全可靠的操作：该解决方案利用技术为用户提供上下文知识和基于程序的指导。这提高了人员的可靠性和操作的一致性。它集成了人机交互和系统交互，从而平衡了全手动和全自动操作的优势。
• 同步的业务和运营目标：它减少了跨职能的协调问题，将各个职能目标与安全和盈利运营的核心目标相结合。操作数字化产生操作日志和审计跟踪，从而提高端到端的可追溯性。从本质上讲，同步目标建立了共同的目标并改善了沟通与协作。
• 运营智能和业务连续性：工作流解决方案通过审计日志条目或评论的方式，从专家用户那里获取隐性信息。可以挖掘这些信息来获取运营情报，以共享最佳实践，并使企业免受业务连续性问题、人员流失、退休等问题的影响。
• 可扩展和可重复的运营：从工作流解决方案中获得的运营智能和洞察可以扩展或分发到企业内的跨国地点或工厂。这有助于提高操作的一致性和可重复性，而不受人员技能水平或位置的影响。这种运营情报有助于在独立于用户和国家背景的不同地点生产具有相同质量和相同安全水平的产品，而不受用户和国家背景的影响。
• 改进的响应和敏捷性：将重要事件近乎实时地传达给各种功能，包括计划和调度、运营和维护，可提高响应的质量和时间。这样的改进使业务更加敏捷。

上述每个好处的关键促成因素是工作流能够使用一组通用的图形用户界面 (GUI) 无缝集成不同制造角色的活动和任务。

工作流是主要涉及人与人或人与机器交互的结构化活动。当旨在实现加工厂的盈利运营时，它们可以提高可靠性、一致性和安全性。

然而，人和机器的无数组合导致交互可能并不总是最佳的。虽然面向服务的体系结构和 Web 服务可以让不同的系统协同通信和协作，但要让此类系统的所有者也进行协作需要付出巨大的努力。获取知识、提炼知识并将其数字化为可重复使用的商业智能单元的过程不会在一夜之间发生。组织的文化和社会结构必须支持协作，价值体系必须吸收同化最佳实践。

推出工作流驱动的流程的最佳方法是对其进行微调，让用户体验好处并在一段时间内将它们吸收同化。当变化与之前发生的完全不同，或者必须在短时间内发生时，受影响的人需要尽早参与并接受教育。先驱者有望获得所有权并成为工作流驱动流程的倡导者和使徒，从而创造一个敏捷的工作环境。

本文的目的不是断言工作流系统可以解决工厂车间的所有协调问题，但重点是设计良好的工作流系统肯定会使协调更容易。如果系统是从基于真实工厂车间经验和知识的常规工作流程的角度设计的，而不仅仅是基于技术，那么随着时间的推移，采用的阻力可能会降低。由于不同人员的功能目标都可以作为工作流相互关联，以支持更大的盈利性和连续性业务目标，因此以工作流为中心的 MOM 系统方法有助于将仪表板上的目标与整个组织的实际绩效同步。

除了实现这种集成之外，精心设计的业务流程还可以提高工厂运营的各个阶段（例如启动、过渡管理和关闭）的安全性和可靠性。因此，基于 SOA 构建的工作流驱动的 MOM 系统通过将业务和 IT 基础设施扩展到传统企业边界之外的云，不断增加业务价值并将公司转变为安全且有利可图的数字企业，从而赋予敏捷性。